Psikologi Konsumen

Nama : Kiki Nurmakiyah
Npm : 10507141
Kelas : 4Pa05

PSIKOLOGI KONSUMEN


Psikologi Konsumen
Adalah bidang studi di mana penerapan interdisipliner ekonomi dan studi psikologis dapat menjelaskan, dan mungkin memprediksi dengan ketepatan yang lebih besar, perilaku ekonomi dan soial konsumen kelompok dalam suatu masyarakat. Konsumsi, pemikiran ekonomi, uang penanganan gaya, sikap individu sebelum perubahan sosial dan ekonomi, penjelasan ketidaksetaraan dan mobilitas sosial, partisipasi dalam strategi intervensi konsumen, tabungan dan utang pola perilaku, strategi untuk penggunaan sumber daya, dan pembayaran dan penghindaran pajak adalah beberapa dasar umum bahwa Psikolog Ekonomi perlu khawatir dan harus menyelidiki relevansi bagi masyarakat mereka yang untuk masyarakat Kolombia. Disiplin psikologi chicken sangat menarik dari Pemasaran, Kepemilikan Modal periklanan, ekonomi, antropologi, psikologi sosial, dan psikologi kognitif. Namun, psikologi konsumen telah diakui sebagai wilayah sendiri penelitian sejak Perang Dunia II. Namun, psikologi Chicken telah diakui sebagai Wilayah Sendiri penelitian sejak Perang Dunia II. Salah satu psikolog konsumen pertama dicatat adalah John B. Watson, orang yang menyarankan bahwa iklan untuk bedak bayi Johnson & Johnson akan disusun untuk halus bermain di kecemasan dan ketidakamanan umumnya dirasakan oleh ibu baru. Salah Satu psikolog Chicken Pertama dicatat adalah John B. Watson, orang Yang menyarankan bahwa iklan untuk Bedak Bayi Johnson & Johnson akan disusun untuk halus Bermain di kecemasan dan ketidakamanan ibu umumnya dirasakan Baru Dibuat. Teknik-Nya mengenali daya tarik emosional iklan tetap menjadi landasan psikologi konsumen saat ini. Seperti disiplin lain, psikologi konsumen memiliki beberapa kemungkinan area spesialisasi. Pembongkaran lain disiplin, psikologi Chicken memiliki spesialisasi kemungkinan beberapa daerah. Beberapa psikolog konsumen mempelajari pengaruh dari iklan atau kemasan produk terhadap keputusan pembelian konsumen. Beberapa psikolog Chicken mempelajari pengaruh iklan atau kemasan dari chicken keputusan terhadap Pembelian. Lainnya fokus penelitian mereka tentang bagaimana perkawinan, orangtua, dan lain tahap kehidupan penting mempengaruhi perilaku konsumen. Lainnya fokus penelitian Tentang perkawinan mereka bagaimana, orangtua, dan kehidupan lain Tahap Chicken parts therapy terapi mempengaruhi.
Psikologi harga, atau bagaimana nilai yang dirasakan dari item ditentukan, adalah khusus yang populer dalam bidang psikologi konsumen. Psikologi harga, bagaimana atau nilai Yang dirasakan ditentukan Dari item, Khusus adalah keswan Yang populer.
Psikolog konsumen dapat menjadi peneliti, pendidik, konsultan, manajer, dan pembuat kebijakan. Chicken psikolog dapat menjadi Peneliti, pendidik, konsultan, Manajer, dan pembuat kebijakan. Sebuah gelar sarjana di bidang psikologi konsumen mempersiapkan Anda untuk pekerjaan entry level dengan biro iklan, perusahaan riset, lembaga pemerintah, dan perusahaan-perusahaan swasta yang ingin mempelajari lebih lanjut tentang cara pelanggan berinteraksi dengan produk tertentu. Gelar sarjana psikologi c. Kepemilikan Modal Chicken Andari mempersiapkan untuk tingkat Ingin pekerjaan entri Artikel Baru biro iklan, riset anak pajak tangguhan, Lembaga pemerintah, dan anak pajak tangguhan Swasta Yang mempelajari lebih Lanjut Tentang cara pelanggan berinteraksi Artikel Baru Produk tertentu. Namun, gelar sarjana di bidang pemasaran, manajemen, atau iklan seringkali diperlukan sebelum kita bisa berharap untuk maju dalam bidang tersebut. Namun, Gelar sarjana di Pemasaran c. Kepemilikan Modal, Policy, iklan atau seringkali diperlukan at Bisa Kita berharap untuk maju kesawan tersebut

Perilaku Konsumen
Adalah tingkah laku dari konsumen, dimana mereka dapat mengilustrasikan pencarian untuk membeli, menggunakan, mengevaluasi dan memperbaiki suatu produk dan jasa mereka. Focus dari perilaku konsumen adalah bagaimana individu membuat keputusan untuk menggunakan sumber daya mereka yang telah tersedia untuk mengkonsumsi suatu barang. Proses dan aktivitas ketika seseorang berhubungan dengan pencarian, pemilihan, pembelian, serta pengevaluasian prouk dan jasa demi memenuhi kebutuhan dan keingnan perilaku konsumen merupakan hal-hal yang mendasari konsumen untuk membuat keputusan pembelian. Sedangkan untuk harga jual tinggi memenuhi kebutuhan konsumen dan menjamin kesejahteraan masyarakat. Konsumen akan lebih percaya dan memilih produk yang bisa menjamin kesejahteraan mereka. Dengan begitu, produsen masih tetap bisa mencapai tujuan utamanya, yaitu mendapatkan keuntungan, serta menjamin kesejahteraan konsumennya. Konsumen pada umumnya lebih tertarik dengan produk-produk yang harganya lebih murah. Mutlak diketahui bahwa objek marketing tersebut murah, produksi yang efisien dan distribusi yang intensif. Konsumen akan menggunakan atau membeli produk yang ditawarkan tersebut memiliki kualitas yang tinggi, performa yang terbaik dan memiliki fitur-fitur yang lengkap.

1. Konsumen
Konsumen adalah setiap orang pemakai barang dan atau jasa yang tersedia dalam masyarakat, baik bagi kepentingan diri sendiri, keluarga, orang lain, maupun makhluk hidup lain dan tidak untuk diperdagangkan. Jika tujuan pembelian produk tersebut untuk dijual kembali maka dia disebut pengecer. Pada masa sekarang ini bukan suatu rahasia lagi bahwa sebenarnya konsumen adalah raja sebenarnya, oleh karena itu produsen yang memiliki prinsip holistic marketing sudah seharusnya memperhatikan semua yang menjadi hak-hak kosumen.
Contoh: Saya memiliki tagihan internet dan telepon yang terdaftar dalam program PowerBill Mandiri. Dengan alasan tertentu saya ingin memberhentikan layanan tersebut dengan melakukan konfirmasi dan fax surat pernyataan penghentian ke pihak Mandiri. 2 Minggu kemudian saya telepon kembali untuk memastikan bahwa segalanya sudah beres, dan tidak ada masalah. Ternyata pada tagihan berikutnya masih terdapat pemotongan atas

2. Konsumsi
Konsumsi dari bahasa belanda consumptie, ialah suatu kegiatan yang bertujuan mengurangi atau menghabiskan daya guna suatu benda baik berupa barang maupun jasa untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan secara langsung. Konsumen adalah setiap orang pemakai barang dan atau jasa yang tersedia dalam masyarakat, baik bagi kepentingan diri sendiri, keluarga, orang lain, maupun makhluk hidup lain dan tidak untuk diperdagangkan. Jika tujuan pembelian produk tersebut untuk dijual kembali, maka dia disebut pengecer atau distributor. Pada masa sekarang ini bukan suatu rahasia lagi bahwa sebenarnya konsumen adalah raja sebenarnya, oleh karena itu produsen yang memiliki prinsip holistic marketing sudah seharusnya memperhatikan semua yang menjadi hak-hak konsumen.
Contoh : seseorang yang tadinya makan nasi aking ketika mendapat pekerjaan yang menghasilkan gaji yang besar akan meninggalkan nasi aking menjadi nasi beras rajalele. Orang yang tadinya makan sehari dua kali bisa jadi 3 kali ketika dapat tunjangan tambahan dari pabrik.


3. Konsumtif
Arti konsumtif adalah perilaku yang boros yang mengkonsumsi barang atau jasa secara berlebihan, yang lebih mendahulukan keinginan daripada kebutuhan. Lalu apakah Anda seseorang yang hidup dengan berpenghasilan lumayan besar. Mungkin bagi Anda untuk bergaya hidup konsumtif tidak menjadi masalah berarti.
Contoh: Suatu hari teman kerja saya dengan hebohnya cerita -disela-sela kesibukan kantor- bahwa pagi itu, rumah tetangganya didatangi oleh beberapa penagih utang, atau bahasa kerennya Debt Collector. Seperti biasa, yang namanya penagih utang itu defaultnya pasti galak, dan bila ada beberapa orang penagih utang berkumpul jadi satu, maka sudah pasti akan jadi galak sekali.


4. Konsumerisme
Konsumerisme adalah paham atau ideology yang menjadikan seseorang atau kelompok melakukan atau menjalankan proses konsumsi atau pemakaian barang-barang hasil produksi secara berlebihan atau tidak sepantasnya secara sadar dan berkelanjutan. Hal tersebut menjadikan manusi menjadi pecandu dari suatu produk, sehingga ketergantungan tersebut tidak dapat atau susah untuk dihilangkan. Sifat konsumtif yang ditimbulkan akan menjadikan penyakit jiwa yang tanpa sadar menjangkit manusia dalam kehidupannya. Kita harus sadar bagaimana kita harus memilih manakala kita memperoleh dana atau uang yang berlebih. Kepada kita semua hendaknya secara sadar harus melakukan perubahan paradigma. Bagaimana kita membiasakan diri untuk berpikir “berinvestasi”. Berinvestasi secara sederhana adalah dengan menabung, membeli barang-barang yang tahan lama yang dikemudian dapat dijual dengan harga yang stabil (misalnya emas), atau kita membeli surat-surat berharga (misal saham) dan sebagainya.
Contoh: manakala mereka yang memperoleh “Uang Kaget” dari MR.EM tersebut memiliki kebiasaan berfikir “investasi” dan bukan pandangan konsumerisme akan sangat baik jika uang tersebut dibelikan barang berharga misalnya emas. Dengan memiliki emas, tidak mengandung beban biaya yang harus dikeluarkan setelah pembelian.












Sumber:
http://www.masterstudies.co.id/MBA-MSc-Masters-Degree/Ilmu-Humaniora-dan-Ilmu-Sosial/Psikologi/Magister-Psikologi/Kolombia/Universidad-del-Norte/Master-Di-Bidang-Psikologi-Spesialisasi-Dalam-Ekonomi-Dan-Psikologi-Konsumen/
http://translate.google.co.id/translate?hl=id&langpair=en|id&u=http://www.wisegeek.com/what-is-consumer-psychology.htm
http://organisasi.org/perilaku-konsumen-ringkasan-rangkuman-resume-mata-kuliah-ekonomi-manajemen

http://id.wikipedia.org/wiki/Konsumen

http://id.wikipedia.org/wiki/Konsumsi

http://www.anthronic.com/index.php?itemid=182
http://www.butikbella.co.cc/gaya-hidup-konsumtif

http://id.wikipedia.org/wiki/Konsumerisme
http://intl.feedfury.com/content/19423840-budaya-konsumerisme.html

Rancangan Metode Kerja

1. Studi Tentang Waktu dan Gerak
Perancangan sistem kerja haruslah memperhatikan prosedur-prosedur untuk meng-ekonomisasikan gerakan-gerakan kerja sehingga dapat memperbaiki efisiensi dan mengurangi kelelahan kerja. Pertimbangan mengenai prinsip-prinsip ekonomi gerakan diberikan selama tahap perancangan sistem kerja dari suatu industri, karena hal ini akan mempermudah modifikasi- bilamana diperlukan- terhadap hardware, prosedur kerja, dan lain-lain. Seperti yang umum dijumpai sekali mesin diinstalasikan atau fasilitas fisik pabrik dibangun maka yang terjadi adalah manusia harus segera mampu beradaptasi dengan kondisi-kondisi yang telah terpasang tersebut. Kondisi akan tetap tak berubah untuk periode yang lama, sehingga kalau demikian dirasakan kondisi itu tidak efisien ataupun tidak ergonomis; modifikasi akan terasa sulit dan tidak bisa dilaksanakan setiap saat. Berikut akan diuraikan beberapa ketentuan-ketentuan pokok yang berkaitan dengan prinsip-prinsip ekonomi gerakan yang perlu dipertimbangkan dalam perancangan stasiun kerja :
• Organisasi fasilitas kerja sehingga operator secara mudah akan mengetahui lokasi penempatan material (bahan baku, produk akhir atau limbah buangan/skrap), spare-parts, peralatan kerja, mekanisme kontrol atau display dan lain-lain yang dibutuhkan tanpa harus mencari-cari.
• Buat rancangan fasilitas kerja (mesin, meja, kursi dan lain-lain) dengan dimensi yang sesuai data antropometri dalam range 5 sampai 95-th percentile agar operator bisa bekerja leluasa dan tidak cepat lelah. Biasanya untuk merancang lokasi jarak jangkauan akan dipergunakan operator dengan jarak jangkau terpendek (5-th percentile), sedangkan untuk lokasi kerja yang membutuhkan clearence akan mempergunakan data yang terbesar (95-th percentile).

• Atur suplai/pengiriman material ataupun peralatan/perkakas secara teratur ke stasiun-stasiun kerja yang membutuhkan. Disini operator tidak seharusnya membuang waktu dan energi untuk mengambil material atau peralatan/perkakas kerja yang dibutuhkan.
• Untuk menghindari pelatihan ulang yang tidak perlu dan kesalahan-kesalahan manusia karena pola kebiasaan yang sudah dianut, maka bakukan rancangan lokasi dari peralatan kerja (mekanisme kendali atau display) untuk model atau type yang sama.
• Buat rancangan kegiatan kerja sedemikian rupa sehingga akan terjadi keseimbangan kerja antara tangan kanan dan tangan kiri (terutama untuk kegiatan perakitan). Diharapkan pula operator dapat memulai dan mengakhiri gerakan kedua tangannya tersebut secara serentak dan menghindari jangan sampai kedua tangan menganggur (idle) pada saat yang bersamaan. Buat pula peralatan-peralatan pembantu untuk mempercepat proses handling. Disamping itu bila mana memungkinkan suatu kegiatan juga dikerjakan/dikendalikan dengan menggunakan kaki- untuk mengurangi kerja tangan hal-hal tertentu- maka bisa pula dirancang mekanisme khusus untuk maksud ini. Apabila akhirnya kaki juga ikut serta "meramaikan" pelaksanaan kerja, maka distribusikan beban kerja tersebut secara seimbang antara tangan dan kaki. Biasanya untuk mengendalikan kegiatan yang memerlukan tingkat ketelitian yang tinggi, tanggungjawab untuk pelaksanaan untuk hal tersebut biasanya akan dibebankan pada tangan kanan (perkecualian untuk orang kidal hal ini haruslah dirancang secara khusus).
• Atur tata letak fasilitas pabrik sesuai dengan aliran proses produksinya. Caranya adalah dengan mengatur letak mesin atau fasilitas kerja berdasarkan konsep "machine-after-machine" yang disesuaikan dengan aliran proses yang ada. Prinsip tersebut adalah untuk meminimalkan jarak perpindahan material selama proses produksi berlangsung terutama sekali untuk fasilitas-fasilitas yang frekuensi perpindahan atau volume material handlingnya cukup besar. Stasiun-stasiun kerja ataupun departemen-departemen yang karena fungsinya akan sering kali berhubungan dan berinteraksi satu dengan yang lain juga harus diletakkan berdekatan guna mengurangi waktu gerak perpindahan.

• Kombinasi dua atau lebih peralatan kerja sehingga akan memperketat proses kerja. Demikian pula sedapat mungkin peralatan kerja yang akan digunakan sudah berada dalam arah dan posisi yang sesuai pada saat operasi kerja akan diselenggarakan.

2. Metode Kerja
Perkembangan teknologi saat ini begitu pesatnya, sehingga peralatansudah menjadi kebutuhan pokok pada berbagai lapangan pekerjaan. Artinyaperalatan dan teknologi merupakan penunjang yang penting dalam upayameningkatkan produktivitas untuk berbagai jenis pekerjaan. Disamping itudisisi lain akan terjadi dampak negatifnya, bila kita kurang waspadamenghadapi bahaya potensial yang mungkin timbul.
Hal ini tidak akan terjadi jika dapat diantisipasi pelbagai risiko yangmempengaruhi kehidupan para pekerja. Pelbagai risiko tersebut adalahkemungkinan terjadinya Penyakit Akibat Kerja, Penyakit yang berhubungandengan pekerjaan dan Kecelakaan Akibat Kerja yang dapat menyebabkankecacatan atau kematian. Antisipasi ini harus dilakukan oleh semua pihakdengan cara penyesuaian antara pekerja, proses kerja dan lingkungan kerja.Pendekatan ini dikenal sebagai pendekatan ergonomik.
Ada beberapa definisi menyatakan bahwa ergonomi ditujukan untuk“fitting the job to the worker”, sementara itu ILO antara lain menyatakan,sebagai ilmu terapan biologi manusia dan hubungannya dengan ilmu teknikbagi pekerja dan lingkungan kerjanya, agar mendapatkan kepuasan kerjayang maksimal selain meningkatkan produktivitasnya”.Ruang lingkup ergonomik sangat luas aspeknya, antara lain meliputi :
- Tehnik
- Fisik
- Pengalaman psikis
- Anatomi, utamanya yang berhubungan dengan kekuatan dan gerakan ototdan persendian
- Anthropometri
- Sosiologi
- Fisiologi, terutama berhubungan dengan temperatur tubuh, Oxygen uptake, pols, dan aktivitas otot
Diagnosis, dapat dilakukan melalui wawancara dengan pekerja,inspeksi tempat kerja penilaian fisik pekerja, uji pencahayaan,ergonomik checklist dan pengukuran lingkungan kerja lainnya.Variasinya akan sangat luas mulai dari yang sederhana sampaikompleks. Treatment, pemecahan masalah ergonomi akan tergantung data dasarpada saat diagnosis. Kadang sangat sederhana seperti merubah posisimeubel, letak pencahayaan atau jendela yang sesuai. Membelifurniture sesuai dengan demensi fisik pekerja. Follow-up, dengan evaluasi yang subyektif atau obyektif, subyektifmisalnya dengan menanyakan kenyamanan, bagian badan yang sakit,nyeri bahu dan siku, keletihan , sakit kepala dan lain-lain. Secaraobyektif misalnya dengan parameter produk yang ditolak, absensisakit, angka kecelakaan dan lain-lain.

3. Keamanan Dibidang Industri dan Pencegahan Kecelakaan dalam Kerja
Industri yang merupakan system Manajemen K3, karena itu secara khusus adanya pengelolaan risiko. Sebuah organisasi dapat menerapkan metode pengendalian risiko apapun sejauh metode tersebut mampu mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih prioritas risiko dan mengendalikan risiko dengan melakukan pendekatan jangka pendek dan jangka panjang. Organisasi harus membuat dan memelihara prosedur untuk melakukan identifikasi bahaya, penilaian risiko, penerapan kendali pengukuran yang diperlukan, yang mencakup:
• Aktivitas rutin dan nonrutin.
• Aktivitas personel yang memiliki akses pada tempat kerja (mencakup subkontraktor dan pengunjung).
• Fasilitas pada tempat kerja, yang disediakn oleh organisasi atau pihak lainnya.
Identifikasi bahaya, penilaian dan pengendalian risiko yang terkait dengan aktivitas harus dipastikan sesuai, cukup dan selalu tersedia. Semua tahapan ini menjdi dasar dalam pengembangan dan penerapan Sistem Manajemen K3. Hal ini sangat penting karena itu identifikasi bahaya dan pengendalian bahaya harus secara nyata ditetapkan.
Kondisi opersi normal, tidak normal dan kondisi darurat yang potensial juga harus mendapatkan perhatian. Serta yang tidak kalah penting yang harus kita ingat adalah ketika melakukan identifikasi bahaya potensial kita tidak saja melakukannya pada pekerjaan operasional saja, tapi jug pada segala aspek lainnya yang masih termasuk di dalam lingkup penerapan Sistem Manajemen K3, seperti pemeliharaan, house keeping, dan lain sebagainya. Sumber data yang dapat digunakan adalah:
• Persyaratan dan peraturan K3
• Kebijakan K3
• Rekaman insiden dan kecelakaan kerja
• Laporan ketidaksesuaian
• Hasil audit
• Komunikasi pada karyawan dan pihak terkait
• Informasi dari tinjauan aktivitas K3 karyawan
• Informasi dari perusahaan sejenis berupa insiden dan kecelakaan kerja yang terjadi
• Informasi pada fasilitas, proses dan kegiatan organisasi, mencakup prosedur, data pemantauan, data lingkungan dan tempat kerja.

KEPUASAAN KERJA

TUGAS PSIKOLOGI MANAJEMEN MINGGU KE 12
I. PENDAHULUAN
Dalam kepuasaan kerja menurut teori Maslow menempati peringkat yang tinggi. Karena ini berkaitan dengan adanya suatu tujuan manusia untuk merealisasikan dan mengaktualisasikan potensi dirinya dalam pekerjaan.

II. PERMASALAHAN
Dalam pendidikan profesi, bagaimanapun, para peneliti di '80-an menimbulkan pertanyaan tentang penerapan Maslow dan teori Herzberg untuk SD dan guru sekolah menengah: Jangan pendidik, pada kenyataannya, sesuai dengan profil bisnis rata-rata karyawan? That is, do teachers (1) respond to the same motivators that Herzberg associated with employees in profit-making businesses and (2) have the same needs patterns as those uncovered by Maslow in his studies of business employees? Itu adalah, apakah guru (1) menanggapi motivator yang sama yang berhubungan dengan karyawan Herzberg dalam pembuatan laba usaha dan (2) memiliki pola kebutuhan yang sama seperti yang ditemukan oleh Maslow dalam bisnis studinya karyawan?

III. TUJUAN
Pertama mencerna ini memberikan garis besar singkat dari Herzberg dan teori-teori Maslow. It then summarizes a study by members of the Tennessee Career Ladder Program (TCLP). Kemudian meringkas sebuah studi oleh anggota Karir Tennessee Tangga Program (TCLP). This study found evidence that the teachers in the program do not match the behavior of people employed in business. Specifically, the findings disagree with Herzberg in relation the importance of money as a motivator and, with Maslow in regard to the position of esteem in a person's hierarchy of needs. Studi ini menemukan bukti bahwa guru dalam program ini tidak cocok dengan perilaku orang yang bekerja dalam bisnis. Secara khusus, temuan tidak setuju dengan Herzberg dalam kaitannya dengan pentingnya uang sebagai motivator dan, dengan Maslow dalam kaitannya dengan posisi harga diri dalam orang hierarki kebutuhan.


IV. TEORI
Di antara berbagai perilaku umumnya percaya teori panjang dan memeluk dengan bisnis Amerika adalah mereka Frederick Herzberg dan Abraham Maslow. Herzberg, a psychologist, proposed a theory about job factors that motivate employees. Herzberg, seorang psikolog, mengusulkan sebuah teori tentang faktor-faktor pekerjaan yang memotivasi karyawan. Maslow, a behavioral scientist and contemporary of Herzberg's, developed a theory about the rank and satisfaction of various human needs and how people pursue these needs. Maslow, seorang ilmuwan perilaku dan kontemporer dari Herzberg, mengembangkan teori tentang pangkat dan kepuasan dari berbagai kebutuhan manusia dan bagaimana orang mengejar kebutuhan tersebut. These theories are widely cited in the business literature. Teori ini banyak dikutip dalam literatur bisnis.
Pada tahun 1954, pertama kali diterbitkan Maslow Motivasi dan Kepribadian, yang memperkenalkan teori tentang bagaimana orang memenuhi berbagai kebutuhan pribadi dalam konteks pekerjaan mereka. He postulated, based on his observations as a humanistic psychologist, that there is a general pattern of needs recognition and satisfaction that people follow in generally the same sequence. Dia mendalilkan, berdasarkan pengamatannya sebagai psikolog humanistik, bahwa ada pola umum kebutuhan dan kepuasan pengakuan bahwa orang-orang pada umumnya mengikuti urutan yang sama. He also theorized that a person could not recognize or pursue the next higher need in the hierarchy until her or his currently recognized need was substantially or completely satisfied, a concept called prepotency . Maslow's hierarchy of needs is shown in Table 1. Dia juga berteori bahwa seseorang tidak dapat mengenali atau mengejar kebutuhan yang lebih tinggi dalam hirarki sampai saat ini diakui atau perlu secara substansial atau benar-benar puas, sebuah konsep yang disebut hal melebihi. Hierarki Maslow kebutuhan ini ditunjukkan pada Tabel 1. It is often illustrated as a pyramid with the survival need at the broad-based bottom and the self-actualization need at the narrow top. Hal ini sering digambarkan sebagai piramida dengan kebutuhan hidup di bawah berbasis luas dan kebutuhan aktualisasi diri di atas sempit.
Table 1 Tabel 1
Maslow's hierarchy of needs Hierarki Maslow kebutuhan
Level Tingkat Type of Need Jenis Kebutuhan Examples Contoh
1 1 Physiological Fisiologis Thirst, sex, hunger Haus, seks, kelaparan
2 2 Safety Keselamatan Security, stability, protection Keamanan, stabilitas, perlindungan
3 3 Love and Belongingness Cinta dan kepemilikan To escape loneliness, love and be loved, and gain a sense of belonging Melarikan diri kesepian, mencintai dan dicintai, dan mendapatkan rasa memiliki
4 4 Esteem Esteem Self-respect, the respect others Diri-menghormati, yang menghormati orang lain
5 5 Self-actualization Aktualisasi diri To fulfill one's potentialities Untuk memenuhi potensi seseorang


According to various literature on motivation, individuals often have problems consistently articulating what they want from a job. Menurut berbagai literatur tentang motivasi, orang sering mengalami masalah secara konsisten mengartikulasikan apa yang mereka inginkan dari pekerjaan. Therefore, employers have ignored what individuals say that they want, instead telling employees what they want, based on what managers believe most people want under the circumstances. Oleh karena itu, pengusaha telah mengabaikan apa yang orang mengatakan bahwa mereka inginkan, bukan karyawan mengatakan apa yang mereka inginkan, berdasarkan apa yang manajer percaya kebanyakan orang ingin dalam situasi. Frequently, these decisions have been based on Maslow's needs hierarchy, including the factor of prepotency. Sering, keputusan ini telah didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, termasuk faktor hal melebihi. As a person advances through an organization, his employer supplies or provides opportunities to satisfy needs higher on Maslow's pyramid. Sebagai orang kemajuan melalui suatu organisasi, majikannya pasokan atau memberikan kesempatan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi pada piramida Maslow.
TCLP study in relation to Herzberg's theory TCLP studi dalam kaitannya dengan teori Herzberg
According to Bellott and Tutor (1990), the problems with Herzberg's work are that it occurred in 1959--too long ago to be pertinent--and did not cover teachers. Menurut Bellott dan Guru (1990), masalah dengan pekerjaan Herzberg adalah bahwa hal itu terjadi pada tahun 1959 - terlalu lama yang lalu untuk menjadi yang bersangkutan - dan tidak mencakup guru. They cite earlier research by Tutor (1986) with Tennessee Career Ladder Program as a means of overcoming both those problems. Mereka mengutip penelitian sebelumnya oleh Guru (1986) dengan Program Ladder Karir Tennessee sebagai sarana untuk mengatasi kedua masalah tersebut. TCLP has three levels, the largest and beginning one of which (Level I) has 30,000 members. TCLP memiliki tiga tingkatan, yang terbesar dan salah satu dari yang awal (tingkat I) memiliki 30.000 anggota. Bellott and Tutor believe that the data from the study clearly indicate that the Level I participants were as influenced by motivation factors as by hygiene factors (Table 2), contrary to Herzberg's position that hygiene factors do not motivate. Tutor Bellott dan percaya bahwa data dari studi dengan jelas menunjukkan bahwa peserta Tingkat I adalah sebagai dipengaruhi oleh faktor-faktor motivasi dengan faktor higienis (Tabel 2), bertentangan dengan posisi Herzberg bahwa faktor higienis tidak memotivasi.
Table 2 Tabel 2
Distribution of motivation and hygiene tendencies Distribusi motivasi dan kebersihan kecenderungan
among teachers at the various di antara para guru di berbagai
Career Ladder levels (from Bellott and Tutor) Karir Tangga tingkatan (dari Bellott dan Guru)
Tendency Kecenderungan Level I Tingkat I Level II Tingkat II Level III Tingkat III Total Total
Motivation Motivasi 71 71 101 101 149 149 321 321
Hygiene Kebersihan 70 70 11 11 24 24 105 105
Total Total 141 141 112 112 173 173 426 426


The survey asked classroom teachers, "To what extent did salary influence your decision to participate in the (TCLP) program?" Survei kelas guru bertanya, "Sejauh manakah gaji mempengaruhi keputusan Anda untuk berpartisipasi dalam (TCLP) program?" Teachers responded using a scale of from 1 (little influence on deciding to participate in the program) to 7 (large influence). Guru menjawab dengan menggunakan skala dari 1 (sedikit pengaruh pada memutuskan untuk berpartisipasi dalam program) sampai 7 (pengaruh besar). The results for the four highest-average items, shown in Table 3, indicate that at all three levels teachers viewed salary as a strong motivating factor, easily the most important of 11 of Herzberg's hygiene factors on the survey. Hasil untuk empat item rata-rata tertinggi, yang ditunjukkan pada Tabel 3, menunjukkan bahwa pada ketiga tingkat gaji guru dipandang sebagai faktor motivasi yang kuat, dengan mudah yang paling penting dari 11 dari Herzberg faktor higienis di survei.
Table 3 Tabel 3
The importance of various of Herzberg's Pentingnya berbagai Herzberg's
hygiene factors in teachers' decisions to participate faktor higienis guru 'keputusan untuk berpartisipasi
in TCLP (from Bellott and Tutor) dalam TCLP (dari Bellott dan Guru)
Factor Faktor Level I Tingkat I Level II Tingkat II Level III Tingkat III
Personal life Kehidupan pribadi 3.658 3,658 4.794 4,794 4.984 4,984
Possibility for growth Kemungkinan pertumbuhan 4.013 4,013 5.528 5,528 5.394 5,394
Salary Gaji 5.980 5,980 6.500 6,500 6.468 6,468
Status Status 2.960 2,960 4.373 4,373 4.261 4,261
Items ranked lower than those shown were Interpersonal relations with peers, with students, and with superiors; job security; school policy and administration; supervisor; and working conditions. Produk peringkat lebih rendah daripada yang ditunjukkan adalah hubungan interpersonal dengan teman sebaya, dengan siswa, dan dengan atasan; pekerjaan tetap; kebijakan dan administrasi sekolah, pengawas, dan kondisi kerja.


On Herzberg's five motivation factors, achievement ranked as the most important one. Pada lima Herzberg faktor motivasi, prestasi digolongkan sebagai yang paling penting. However, the overall conclusion drawn from the research is that salary was the single most important influence on the teachers' decisions to participate in TCLP, regardless of level in the organization. Namun, keseluruhan kesimpulan dari penelitian ini adalah bahwa gaji merupakan satu-satunya pengaruh yang paling penting para guru 'keputusan untuk berpartisipasi dalam TCLP, apapun tingkat dalam organisasi. Further, actual salary increases ranged from $1000 to 7000 per year. Selanjutnya, kenaikan gaji sebenarnya berkisar antara $ 1.000-7.000 per tahun. The teachers perceived the amount of salary increase to be tied to achievement and the other motivation factors. Para guru dianggap jumlah kenaikan gaji yang akan dikaitkan dengan prestasi dan faktor-faktor motivasi lain.

The study and Maslow's theory Studi dan teori Maslow
According to data from the TCLP survey, the teachers at all three experience levels are less satisfied with their personal achievement of esteem (a middle level need according to Maslow) than with their achievement of self-actualization. Menurut data dari survei TCLP, guru-guru di ketiga tingkat pengalaman kurang puas dengan pencapaian pribadi mereka harga diri (tingkat menengah perlu menurut Maslow) dibandingkan dengan pencapaian aktualisasi diri. These results are summarized in Table 4. Therefore, it can be concluded that self-actualization is a prepotent need for esteem. Two reasons seem to account for this. Hasil ini diringkas dalam Tabel 4. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa aktualisasi diri merupakan kebutuhan yg melebihi harga diri. Dua alasan tampaknya account untuk ini. First, self-actualization provides the basis for self - esteem . Pertama, aktualisasi diri menyediakan dasar untuk pribadi - diri. Second, this self-actualized performance is also the basis for reputation, the esteem of others . Kedua, diri ini teraktualisasikan kinerja juga merupakan dasar untuk reputasi, harga diri orang lain.
Table 4 Tabel 4
Arithmetic means of perceived need Aritmatika berarti yang dirasakan perlu
deficiency areas by Career Ladder levels Kekurangan bidang dengan tingkat Tangga Karir
(from Bellott and Tutor) (dari Bellott dan Guru)
Teacher Level in TCLP Tingkat Guru di TCLP
Need Deficiency Perlu Kekurangan I Aku II II III III
Security Keamanan 1.4266 1,4266 1.0563 1,0563 0.7906 0,7906
Social Sosial 1.0312 1,0312 1.1537 1,1537 0.8747 0,8747
Esteem Esteem 2.1173 2,1173 2.3278 2,3278 1.9016 1,9016
Autonomy Otonomi 1.8640 1,8640 2.1188 2,1188 1.5052 1,5052
Self-actualization Aktualisasi diri 1.8265 1,8265 2.2883 2,2883 1.3792 1,3792

References Referensi
Bellott, FK, & Tutor, FD (1990). Bellott, FK, & Guru, FD (1990). "A Challenge to the Conventional Wisdom of Herzberg and Maslow Theories." "Suatu Tantangan ke Kebijaksanaan Konvensional Herzberg dan Teori Maslow." Paper presented at the Nineteenth Annual Meeting of the Mid-South Educational Research Association. Paper disajikan pada Pertemuan Tahunan Sembilan Belas Mid-South Educational Research Association. New Orleans, LA. New Orleans, LA.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, BB (1959). The Motivation to Work (2nd ed.). Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, BB (1959). The Motivation to Work (2nd ed.). New York: John Wiley & Sons. New York: John Wiley & Sons.
Maslow, AH (1970). Motivation and Personality (2nd ed.). Maslow, AH (1970). Motivation and Personality (2nd ed.). New York: Harper and Row. New York: Harper and Row.
Tutor, FD (1986). The Relationship between Perceived Need Deficiencies and Factors Influencing Teacher Participation in the Tennessee Career Ladder. Doctoral dissertation, Memphis State University, Memphis, TN. Tutor, FD (1986). Hubungan antara Perceived Need Kekurangan Guru dan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Partisipasi dalam Karir Tennessee Tangga. Doktor disertasi, Memphis State University, Memphis, TN.
Descriptors: Career Ladders; Elementary Secondary Education; Industrial Psychology; *Job Satisfaction; *Motivation; *Needs; *State Programs; *Teachers Descriptors: Karir tangga; Dasar Pendidikan Menengah; Industrial Psychology; * Job Satisfaction; * Motivasi; * Kebutuhan; * Negara Program; * Guru


V. ANALISIS MASALAH
Herzberg (1959) membangun sebuah paradigma dimensi dua faktor yang mempengaruhi sikap orang tentang pekerjaan. He concluded that such factors as company policy, supervision, interpersonal relations, working conditions, and salary are hygiene factors rather than motivators. Dia menyimpulkan bahwa faktor-faktor seperti kebijakan perusahaan, supervisi, hubungan antarpribadi, kondisi kerja, dan gaji adalah faktor higienis daripada motivator. According to the theory, the absence of hygiene factors can create job dissatisfaction, but their presence does not motivate or create satisfaction. Menurut teori, tidak adanya faktor-faktor higienis dapat membuat ketidakpuasan kerja, tetapi kehadiran mereka tidak akan memotivasi atau membuat kepuasan.
In contrast, he determined from the data that the motivators were elements that enriched a person's job; he found five factors in particular that were strong determiners of job satisfaction: achievement, recognition, the work itself, responsibility, and advancement. These motivators (satisfiers) were associated with long-term positive effects in job performance while the hygiene factors (dissatisfiers) consistently produced only short-term changes in job attitudes and performance, which quickly fell back to its previous level. Sebaliknya, ia ditentukan dari data yang motivator itu unsur-unsur yang diperkaya pekerjaan seseorang, ia menemukan lima faktor yang khususnya kuat penentu dari kepuasan kerja: prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, dan kemajuan. Motivator ini (satisfier ) yang berkaitan dengan jangka panjang efek positif pada kinerja pekerjaan sementara faktor higienis (dissatisfiers) secara konsisten diproduksi hanya jangka pendek perubahan dalam sikap dan kinerja kerja, yang dengan cepat jatuh kembali ke tingkat sebelumnya.
In summary, satisfiers describe a person's relationship with what she or he does , many related to the tasks being performed. Dissatisfiers , on the other hand, have to do with a person's relationship to the context or environment in which she or he performs the job. The satisfiers relate to what a person does while the dissatisfiers relate to the situation in which the person does what he or she does. Secara ringkas, satisfier menggambarkan hubungan seseorang dengan apa yang dia atau dia, banyak berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan. Dissatisfiers, di sisi lain, ada hubungannya dengan hubungan seseorang dengan konteks atau lingkungan di mana dia atau dia melakukan pekerjaan . The satisfier berhubungan dengan apa yang dilakukan seseorang sementara dissatisfiers berhubungan dengan situasi di mana orang melakukan apa yang dia lakukan.

VI. KESIMPULAN DAN SARAN
Although Herzberg's paradigm of hygiene and motivating factors and Maslow's hierarchy of needs may still have broad applicability in the business world, at least one aspect of each, salary as a hygiene factor (Herzberg) and esteem as a lower order need than self-actualization (Maslow), does not seem to hold in the case of elementary and secondary school teachers. Meskipun paradigma Herzberg kebersihan dan faktor-faktor motivasi dan hierarki Maslow kebutuhan mungkin masih memiliki luas diterapkan dalam dunia bisnis, setidaknya salah satu aspek dari masing-masing, gaji sebagai faktor kebersihan (Herzberg) dan penghargaan sebagai kebutuhan urutan lebih rendah daripada aktualisasi diri ( Maslow), tampaknya tidak berlaku dalam kasus dasar dan guru sekolah menengah. These findings may begin to explain why good teachers are being lost to other, higher paying positions and to help administrators focus more closely on the esteem needs of teachers, individually and collectively. Temuan ini mungkin mulai menjelaskan mengapa guru yang baik hilang lain, membayar lebih tinggi posisi dan fokus untuk membantu administrator lebih dekat pada kebutuhan penghargaan guru, secara individual dan kolektif.

1. Teori Kebutuhan dengan asumsi: semua orang sama, semua situasi sama, dan selalu ada "satu cara terbaik"
1.1. Teori Hierarkhi Kebutuhan Maslow - Manusia Piramida
Abraham H. Maslow mendaftarkan 5 (lima) jenis kebutuhan manusia dari yang terendah hingga yang tertinggi:
1. Kebutuhan fisiologis 2. Kebutuhan akan rasa aman 3. Kebutuhan sosial 4. Kebutuhan status 5. Aktualisasi diri
1.2. Teori ERG Clayton Alderfer - Manusia Tiga Tingkat
Teori ini membagi kebutuhan hanya menjadi 3 (tiga) tingkat :
1. Kebutuhan Existence kebutuhan fisiologis dan rasa aman (dua tingkat pertama Maslow) 2. Kebutuhan Relatedness kebutuhan sosial dan struktur sosial (tingkat 3 Maslow) 3. Kebutuhan Growth kebutuhan pengembangan diri (tingkat 4 dan 5 Maslow)
2. Teori Perilaku Manusia Tikus
Teori ini mengamati pelbagai perilaku orang yang memang diasumsikan bisa diukur :
1. Jika seseorang memperoleh apa yang diinginkan, maka "penghargaan positif meningkatkan kinerja" (R+) 2. Jika seseorang menghindari apa yang tidak diinginkan, maka "penghargaan negatif meningkatkan kinerja" (R ) 3. Jika seseorang memperoleh apa yang tidak diinginkan, maka "hukuman menurunkan kinerja" (P+) 4. Jika seseorang tidak memperoleh apa yang diinginkan, maka "ancaman pemecatan menurunkan kinerja" (P )
2.1. Teori Efek Thorndike Manusia Pencari Kesenangan
Teori ini menyatakan bahwa jika yang dilakukan seseorang menyenangkan, ia akan lebih sering melakukannya; jika perilakunya buruk, ia pasti tidak akan mengulanginya. Jadi perilaku akan semakin melekat pada diri seseorang apabila:
1. Kesenangan atau kepedihan muncul seketika akibat suatu perilaku. 2. Kesenangan atau kepedihan tersebut terjadi berulang ulang. 3. Kesenangan atau kepedihan tersebut benar-benar dirasakan oleh orang tersebut.
2.2. Teori Analisis Transaksional Eric Berne Manusia Bermental Transaksi
Teori ini menyatakan bahwa salah satu motivator paling mendasar dan paling kuat bagi manusia adalah dihargai secara positif; menerima pengakuan pribadi dari orang lain. Seseorang membutuhkan "rangsangan" dari orang lain agar merasa puas secara emosional dan psikologis. Jika rangsangan positif tidak diberikan, mereka yang haus akan rangsangan ini akan semakin sulit diatur dan mengganggu hanya untuk mencari perhatian. Bahkan rangsangan negatif lebih baik dari pada diabaikan atau tidak menerima rangsangan sama sekali.
2.3. Teori Tujuan Manusia Bermental Sepak Bola
Teori ini menyatakan bahwa mencapai tujuan adalah sebuah motivator. Hampir setiap orang menyukai kepuasan kerja karena mencapai sebuah tujuan spesifik. Saat seseorang menentukan tujuan yang jelas, kinerja biasanya meningkat sebab:
• Ia akan berorientasi pada hal hal yang diperlukan • Ia akan berusaha keras mencapai tujuan tersebut • Tugas tugas sebisa mungkin akan diselesaikan • Semua jalan untuk mencapai tujuan pasti ditempuh
Bawahan harus menyetujui dan menerima tujuan itu. Bila mereka berpikir sebuah tujuan terlalu sulit atau tidak penting, ia tidak akan ter-motivasi untuk mencapainya.
2.4. Teori Kelompok Manusia Sosial
Teori ini menyatakan bahwa suatu kelompok kerja cenderung menerapkan norma norma produksi mereka sendiri, dan memastikan anggota baru mereka untuk mengikuti aturan yang dibuat kelompok ter-sebut. Untuk melakukan hal ini, kelompok biasanya memakai beragam mekanisme sosial agar anggota baru tidak berproduksi secara berlebihan atau kurang.
2.5. Teori Dua Faktor Manusia Berkembang
Teori ini menyatakan bahwa "kepuasan" dan "ketidakpuasan" adalah dua vektor yang berbeda. Seseorang dapat menghindari ketidakpuasan, tetapi hal ini belum tentu memberi kepuasan.
Pemuas : Pekerjaan menarik, Pekerjaan menantang, Kesempatan berprestasi, Penghargaan, Promosi jabatan.
Faktor Darurat: Gaji, Pengawasan, Kondisi kerja, Keamanan kerja, Status.
3. Teori Proses dengan asumsi:
• Perilaku ditentukan oleh pelbagai macam factor • Setiap orang memutuskan sendiri perilaku mereka dalam organisasi • Setiap orang memiliki jenis kebutuhan, keinginan, dan tujuan yang berbeda beda dengan orang lain • Setiap orang memilih rencana perilaku berdasarkan persepsi (harapan) seberapa jauh perilaku tersebut akan mencapai hasil yang diharapkan
3.1. Model Teori Lawler Manusia Pengharap
Teori ini menyatakan. bahwa bawahan harus diarahkan pada peng-hargaan di masa yang akan datang, dari pada belajar dari masa lalu. Bila mereka melihat kemungkinan adanya penghargaan berdasarkan usaha mereka itu, mereka akan semakin bekerja keras, kinerja meningkat dan penghargaan pun diberikan. Akibatnya, hal ini memberi kepuasan yang meningkatkan usaha.
4. Teori Kecenderungan dengan asumsi:
• Setiap orang berbeda • Kepribadian berdampak pada motivasi • Setiap orang memiliki kebutuhannya sendiri sendiri
4.1. Teori Tiga Kebutuhan McClelland - Manusia Prestasi
Teori ini menyatakan bahwa bawahan menginginkan 3 (tiga) hal dari pekerjaannya:
• Prestasi (need of achievement) - n-Ach • Kekuasaan (need of power) - n-Power • Perhatian (need of affection) - n-Aff
4.2. Teori Percaya Diri Manusia Yang Membatasi Diri
Teori ini menyatakan bahwa bawahan hanya dapat berhasil mencapai target yang mereka yakini dapat mereka capai.
4.3. Teori Keadilan J. Stacy Adam Manusia Adil
Teori ini menyatakan bahwa ketika kita membandingkan dengan orang lain dan kita merasa lebih buruk. Kita melihat situasi kita sebagai kurang adil. Bukan hanya merasa frustrasi, motivasi pun terpengaruh. Ada dua kemungkinan tanggapan:
• Mengurangi usaha sehingga penghargaan tampak adil (menurunkan motivasi) • Berusaha meningkatkan penghargaan/pendapatan (meningkat-kan motivasi)
Bila itu tidak mungkin, kita menghapus kekecewaan dengan meng-undurkan diri dari organisasi tsb.
4.4. Teori Valensi Manusia Penjudi
Teori ini menyatakan bahwa manusia cenderung membuat pilihan dan mengambil risiko yang tersedia. Ia akan memilih perilaku yang akan memberinya hasil terbaik sesuai dengan apa yang diinginkan. Teori ini memungkinkan seseorang membuat keputusan secara sadar. Ada 3 (tiga) elemen penting:
• Hasil akibat apa yang mungkin timbul dari suatu perilaku • Valensi seberapa baik atau menarikkan hasil tersebut? • Harapan jika saya lakukan hal ini, akankah saya memperoleh hasil itu?
4.5. Teori X dan Y Donald McGregor – Manusia Baik dan Jahat
Teori ini menyatakan bahwa cara pandang seorang pemimpin akan mempengaruhi caranya memotivasi bawahan.

TEORI X – pemimpin menganggap bawahan :
• Membenci pekerjaannya • Membenci tanggung jawab • Tidak terlalu berambisi • Tidak mempunyai gagasan • Tidak mampu menyelesaikan masalah • Hanya memikirkan uang • Perlu dikendalikan secara ketat • Pemalas dan tidak dapat dipercaya
sehingga pemimpin tersebut akan memotivasi dengan cara cara berikut:
Mengatakan dengan jelas apa yang harus dilakukan, kapan dan Membuat Melakukan pengawasan secara ketat bagaimana melakukannya  Tidak menghendaki adanya partisipasi semua keputusan seorang diri Mengharapkan kontribusi minimumPenghargaan hanya dalam bentuk gaji
TEORI Y pemimpin menganggap bawahan:
• Menikmati pekerjaannya • Bersedia memberi kontribusi • Bersedia menerima tanggung jawab • Dapat membuat keputusan bagi diri sendiri • Mampu menanggulangi masalah masalah • Mampu membuat rencana rencana jangka panjang dan mencapainya
sehingga pemimpin tersebut akan memotivasi dengan cara cara berikut:
Memberi kesempatan untuk membuat Memberi tanggung jawab  Memberi mereka kesempatan memberikankeputusan atas pekerjaan Memberi penghargaan dengan cara lain,saran-saran dan menjalankannya bukan hanya dengan uang

http://video.okezone.com/tags/kebakaran
http://video.okezone.com/tags/ricuh
http://video.okezone.com/tags/siswa
http://pareonline.net/getvn.asp?v=5&n=11
http://www.google.co.id/search?q=kepuasaan+kerja+menurut+maslow
http://id.wikipedia.org/wiki/TEORI_MOTIVASI

TEORI MOTIVASI; TEORI DRIVE-REINFORCEMENT DAN TEORI HARAPAN

TUGAS

PSIKOLOGI MANAJEMEN

Di susun oleh :

Kiki Nurmakiah 10507141

M. Novebri Aditya 10507149

Ninda Kurnia 10507171
Nita Sri handayani 10507297

3PA05

UNIVERSITAS GUNADARMA

KALIMALANG

BEKASI

2009
1. TEORI MOTIVASI
Motivasi dapat diertikan sebagai faktor pendorong yang berasal dalam diri manusia, yang akan mempengaruhi cara bertindak seseorang. Dengan demikian, motivasi kerja akan berpengaruh terhadap performansi pekerja.
Menurut Hilgard dan Atkinson, tidaklah mudah untuk menjelaskan motifasi sebab :
1. Pernyataan motif antar orang adalah tidak sama, budaya yang berbeda akan menghasilkan ekspresi motif yang berbeda pula.
2. Motif yang tidak sama dapat diwujudkan dalam berbagai prilaku yang tidak sama.
3. Motif yang tidak sama dapat diekspresikan melalui prilaku yang sama.
4. Motif dapat muncul dalam bentuk-bentuk prilaku yang sulit dijelaskan
5. Suatu ekspresi prilaku dapat muncul sebagai perwujudan dari berbagai motif.
Berikut ini dikemukakan huraian mengenai motif yang ada pada manusia sebagai factor pendorong dari prilaku manusia.

• Motif Kekuasaan
Merupakan kebutuhan manusia untuk memanipulasi manusia lain melalui keunggulan-keunggulan yang dimilikinya. Clelland menyimpulkan bahwa motif kekuasaan dapat berfifat negatif atau positif. Motif kekuasaan yang bersifat negatif berkaitan dengan kekuasaan seseorang. Sedangkan motif kekuasaan yang bersifat positif berkaitan dengan kekuasaan social (power yang dipergunakan untuk berpartisipasi dalam mencapai tujuan kelompok).

• Motif Berprestasi
Merupakan keinginan atau kehendak untuk menyelesaikan suatu tugas secara sempurna, atau sukses didalam situasi persaingan (Chelland). Menurut dia, setiap orang mempunyai kadar n Ach (needs for achievement) yang berlainan. Karakteristik seseorang yang mempunyai kadar n Ach yang tinggi (high achiever) adalah :
1. Risiko moderat (Moderate Risks) adalah memilih suatu resiko secara moderat
2. Umpan balik segera (Immediate Feedback) adalah cenderung memilih tugas yang segera dapat memberikan umpan balik mengenai kemajuan yang telah dicapai dalam mewujudkan tujuan, cenderung memilih tugas-tugas yang mempunyai criteria performansi yang spesifik.
3. Kesempurnaan (accomplishment) adalah senang dalam pekerjaan yang dapat memberikan kepuasaan pada dirinya.
4. Pemilihan tugas adalah menyelesaikan pekerjaan yang telah di pilih secara tuntas dengan usaha maiksimum sesuai dengan kemampuannya

• Motif Untuk Bergabung
Menurut Schachter motif untuk bergabung dapat diartikan sebagai kebutuhan untuk berada bersama orang lain. Kesimpulan ini diperoleh oleh Schachter dari studinya yang mempelajari hubungan antara rasa takut dengan kebutuhan berafiliansi.

• Motif Keamanan (Security Motive)
Merupakan kebutuhan untuk melindungi diri dari hambatan atau gangguan yang akan mengancam keberadaannya. Di dalam sebuah perusahaan misalnya, salah satu cara untuk menjaga agar para karyawan merasa aman di hari tuanya kelak, adalah dengan memberikan jaminan hari tua, pesangon, asuransi, dan sebagainya.

• Motif Status (Status Motive)
Merupakan kebutuhan manusia untuk mencapai atau menduduki tingkatan tertentu di dalam sebuah kelompok, organisasi atau masyarakat. Parsons, seorang ahli sosiologi menyimpulkan adanya beberapa sumber status seseorang yaitu :
1. Keanggotaan di dalam sebuah keluarga. Misalnya, seorang anggota keluarga yang memperoleh status yang tinggi oleh karena keluarga tersebut mempunyai status yang tinggi di lingkungannya.
2. kualitas perseorangan yang termasuk dalam kualitas perseorangan antara lain karakteristik fisik, usia, jenis kelamin, kepribadian.
3. Prestasi yang dicapai oleh seseorang dapat mempengaruhi statusnya. Misalnya, pekerja yang berpendidikan, berpengalaman, mempunyai gelar, dsb.
4. Aspek materi dapat mempengaruhi status seseorang di dalam lingkungannya. Misalnya, jumlah kekayaan yang dimiliki oleh seseorang.
5. Kekuasaan dan kekuatan (Autoriry and Power). Dalam suatu organisasi, individu yang memiliki kekuasaan atau kewenangan yang formal akan memperoleh status yang lebih tinggi dibandingkan dengan individu-individu yang ada di bawahnya.
Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiasmenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumber dari dalam diri individu itu sendiri (motivasi intrinsik) maupun dari luar individu (motivasi ekstrinsik).

1. Pengertian Motivasi Kerja
Menurut arti katanya, motivasi atau motivation berarti motif, penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan. Dalam kamus administrasi, Drs. The Liang Gie CS, memberikan perumusan akan motivating atau pendorong kegiatan sebagai berikut: “pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer dalam memberikan insprasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan ornag-orang atau karyawan agar mereka besemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari ornag-orang tersebut.

Di bawah ini tercantum beberapa definisi atau pengertian motivasi kerja dari sejumlah penulis sebagai berikut:
• George R. Terry berpendapat “motivasi kerja adalah suatu keinginan dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk bertindak sesuatu”.
• Dr. Sondan P. Siagian, MPA berpendapat bahwa: “Motivasi kerja merupakan keseluruhan proses pemberian motivasi berkerja para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis.
• Wahjosumadjo menyatakan, “motivasi kerja merupakan suatu prsoses psikologis yang mencerminkan interaski antara sikap kebutuhan persepsi dan kepuasan yang terjadi pada diri seseorang.
Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiasmenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumber dari dalam diri individu itu sendiri (motivasi intrinsik) maupun dari luar individu (motivasi ekstrinsik).

1. Pengertian Motivasi Kerja
Menurut arti katanya, motivasi atau motivation berarti motif, penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan. Dalam kamus administrasi, Drs. The Liang Gie CS, memberikan perumusan akan motivating atau pendorong kegiatan sebagai berikut: “pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer dalam memberikan insprasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan ornag-orang atau karyawan agar mereka besemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari ornag-orang tersebut.

Di bawah ini tercantum beberapa definisi atau pengertian motivasi kerja dari sejumlah penulis sebagai berikut:
• George R. Terry berpendapat “motivasi kerja adalah suatu keinginan dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk bertindak sesuatu”.
• Dr. Sondan P. Siagian, MPA berpendapat bahwa: “Motivasi kerja merupakan keseluruhan proses pemberian motivasi berkerja para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis.
• Wahjosumadjo menyatakan, “motivasi kerja merupakan suatu prsoses psikologis yang mencerminkan interaski antara sikap kebutuhan persepsi dan kepuasan yang terjadi pada diri seseorang.
Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiasmenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumber dari dalam diri individu itu sendiri (motivasi intrinsik) maupun dari luar individu (motivasi ekstrinsik).

1. Pengertian Motivasi Kerja
Menurut arti katanya, motivasi atau motivation berarti motif, penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan. Dalam kamus administrasi, Drs. The Liang Gie CS, memberikan perumusan akan motivating atau pendorong kegiatan sebagai berikut: “pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer dalam memberikan insprasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan ornag-orang atau karyawan agar mereka besemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari ornag-orang tersebut.

Di bawah ini tercantum beberapa definisi atau pengertian motivasi kerja dari sejumlah penulis sebagai berikut:
• George R. Terry berpendapat “motivasi kerja adalah suatu keinginan dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk bertindak sesuatu”.
• Dr. Sondan P. Siagian, MPA berpendapat bahwa: “Motivasi kerja merupakan keseluruhan proses pemberian motivasi berkerja para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis.
• Wahjosumadjo menyatakan, “motivasi kerja merupakan suatu prsoses psikologis yang mencerminkan interaski antara sikap kebutuhan persepsi dan kepuasan yang terjadi pada diri seseorang.
G. Terry mengemukakan bahwa “Motivasi diartikan sebagai mengusahakan supaya seseorang dapat menyelesaikan mempekerjaan dengan semangat karena ia ingin melaksanakannya”.
• M. Manullang memberikan pengertian motivasi sebagai pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawan untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan orang-orang karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari orang-orang tersebut.
2. TEORI DRIVE (TEORI REINFORCEMENT )
Teori ini didasarkan atas hubungan sebab dan akibat dari perilaku dengan pemberian konpensasi. Misalnya promosi seorang karyawan itu tergantung dari prestasi yang selalu dapat dipertahankan. Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan antara perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku tersebut. Teori pengukuhan ini terdiri dari dua jenis, yaitu :
1. Pengukuhan Positif (Positive Reinforcement), yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuh positif diterapkan secara bersyarat.
2. Pengukuhan Negatif (Negative Reinforcement), yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuhan negatif dihilangkan secara bersyarat.
Jadi prinsip pengukuhan selalu berhubungan dengan bertambahnya frekuensi dan tanggapan, apabila diikuti oleh stimulus yang bersyarat. Demikian juga prinsip hukuman (Punishment) selalu berhubungan dengan berkurangnya frekuensi tanggapan, apabila tanggapan (response) itu diikuti oleh rangsangan yang bersyarat. Contoh : pengukuhan yang relatif malar adalah mendapatkan pujian setelah seseorang memproduksi tiap-tiap unit atau setiap hari disambut dengan hangat oleh manajer.

A. Pengertian Teori Drive
Teori ”drive” bisa diuraikan sebagai teori-teori dorongan tentang motivasi, perilaku didorong ke arah tujuan oleh keadaan-keadaan yang mendorong dalam diri seseorang atau binatang. Contohnya., Freud ( 1940-1949 ) berdasarkan ide-idenya tentang kepribadian pada bawaan, dalam kelahiran, dorongan seksual dan agresif, atau drive (teorinya akan diterangkan secara lebih detail dalam bab kepribadian). Secara umum , teori-teori drive mengatakan hal-hal berikut : ketika suatu keadaan dorongan internal muncul, individu di dorong untuk mengaturnya dalam perilaku yang akan mengarah ke tujuan yang mengurangi intensitas keadaan yang mendorong. Pada manusia dapat mencapai tujuan yang memadai yang mengurangi keadaan dorongan apabila dapat menyenangkan dan memuaskan. Jadi motivasi dapat dikatakan terdiri dari:
• Suatu keadaan yang mendorong
• Perilaku yang mengarah ke tujuan yang diilhami oleh keadaan terdorong
• Pencapaian tujuan yang memadai
• Pengurangan dan kepusaan subjektif dan kelegaan ke tingkat tujuan yang tercapai
Setelah keadaan itu, keadaan terdorong akan muncul lagi untuk mendorong perilaku ke arah tujuan yang sesuai. Pengulangan kejadian yang baru saja diuraikan seringkali disebut lingkaran korelasi.
Teori-teori Drive berbeda dalam sumber dari keadaan terdorong yang memaksa manusia atau binatang bertindak. Be berapa teori, termasuk teori Freud, dipahami oleh keadaan terdorong sejak belum lahir, atau instingtif. Tentang perilaku binatang, khususnya ahli ethologi telah mengusulkan suatu penjelasan suatu mekanisme dorongan sejak kelahiran (tinbergen, lorenz, dan leyhausen dalam morgan, dkk. 1986). Teori-teori drive yang lain telah mengembangkan peran belajar dalamkeaslian keadaan terdorong. Contohnya, dorongan yang di pelajari (learned drives), seperti mereka sebut, keaslian dalam latihan seseorang atau binatang atau pengalaman masa lalu dan yang berbeda dari satu individu ke individu yang lain. Karena penggunaan minuman keras sebelumnya, ketagihan heroin, contohnya mengembangkan suatu dorongan untuk mendapatkan hal tersebut, dan karena itu mendorong ke arah itu. Dan dalam realisasi motif sosial, orang telah belajar dorongan untuk kekuasaan, agresi atau prestasi. Keadaan terdorong yang dipelajari menjadi ciri abadi dari orag tertentu dan mendorong orang itu ke arah tujuan yang memadai, orang lain mungkin belajar motif sosial yang lain dan didorong ke arah tujuan yang berbeda
B. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
Teori ini mempunyai dua aturan pokok : aturan pokok yang berhubungan dengan perolehan jawaban –jawaban yang benar dan aturan pokok lain yang berhubungan dengan penghilangan jawaban-jawaban yang salah. Pengukuran dapat terjadi positif (pemberian ganjaran untuk satu jawaban yang didinginkan ) atau negatif ( menghilangkan satu rangsang aversif jika jawaban yang didinginkan telah diberikan ), tetapi organisme harus membuat antara akasi atau tindakannya dengan sebab akibat.
Siegel dan Lane (1982), mengutip Jablonke dan De Vries tentang bagaimana manajemen dapat meningkatakan motivasi tenaga kerja., yaitu dengan:
1. Menentukan apa jawaban yang diinginkan
2. Mengkomunikasikan dengan jelas perilaku ini kepada tenaga kerja.
3. Mengkomunikasikan dengan jelas ganjaran apa yang akan diterima. Tenaga kerja jika jawaban yang benar terjadi
4. Memberikan ganjaran hanya jika jika jawaban yang benar dilaksanakan.
5. Memberikan ganjaran kepada jawaban yang diinginkan, yang terdekat dengan kejadiannya.
3. TEORI HARAPAN
Teori pengharapan berargumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu , dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu tersebut.
Dalam istilah yang lebih praktis, teori pengharapan, mengatakan seseorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia menyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik (Victor Vroom dalam Robbin 2003:229)
Karena ego manusia yang selalu menginginkan hasil yang baik baik saja, daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang terkandung dari harapan yang akan diperolehnya pada masa depan (Hasibuan 2001:165).
Apabila harapan dapat menjadi kenyataan, karyawan akan cenderung meningkatkan gairah kerjanya. Sebaliknya jika harapan tidak tercapai, karyawan akan menjdadi malas.
Teori ini dikemukakan oleh Victor Vroom yang mendasarkan teorinya pada tiga konsep penting, yaitu
1. harapan (expentancy)
2. nilai (Valence)
3. pertautan (Inatrumentality)

• Harapan (expentancy) adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena prilaku .Harapan merupakan propabilitas yang memiliki nilai berkisar nol yang berati tidak ada kemungkinan hingga satu yang berarti kepastian
• Nilai (Valence) adalah akibat dari prilaku tertentu mempunyai nilai atau martabat tertentu (daya atau nilai motivasi) bagi setiap individu tertentu
• Pertautan (Inatrumentality) adalah persepsi dari individu bahwa hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengn hasil tingkat ke dua.Vroom mengemukakan bahwa pertautan dapat mempunyai nilai yang berkisar antara –1 yang menunjukan persepsi bahwa tercapinya tingkat ke dua adalah pasti tanpa hasis tingkat pertama dan tidak mungkin timbul dengan tercapainya hasil tingkat pertama dan positip satu +1 yang menunjukan bahwa hasil tingkat pertama perlu dan sudah cukup untuk menimbulkan hasil tingkat ke dua.
Teori ini termasuk kedalam Teori – Teori Kesadaran. Teori ini menunjukkan pendekatan kognitif terhadap motivasi kerja, yang menekankan kepada kemampuan individu dalam pemrosesan informasi. Kekuatan motivasi yang mendasarinya bukanlah sebuah kebutuhan. Pekerja diasumsikan melakukan penilaian rasional terhadap situasi kerjanya dengan mengumpulkan informasi untuk diolah, kemudian membuat keputusanyang optimal. Kebutuhan hanya digunakan untuk membantu dalam memahami bagaimana pekerja membuat pilihan berdasarkan pada keyakinan persepsi dan nilai – nilai mereka.. Salah satu teori harapan yang terkait dengan kerja dikemukakan oleh George Poulus, Mathoney dan Jones (1957) yang mengacu pada Path-Goal Theory. Mereka mengemukakan bahwa para pekerja akan cenderung menjadi produktif apabila mereka memandang produktivitas yang tinggi itu sebagai satu cara atau lebih pada tujuan pribadi.Sebaliknya, kinerja yang rendah hanyalah satu jalan menuju tujuan pribadi. Misalnya produktivitas yang tinggi akan lebihcepat atau mudah untuk terpenuhinya tujuan pribadi daripada pekerja yang hasilnya terbatas atau lebih rendah. Dengan menggunakan pendekatan”jalan ke arah tujuan (path-goal)” ini, Vroom (1976) menyarankan suatu teori motivasi kerjayang dikenal dengan singkatan VIE – Valensi/kemampuan (valence), sarana (Instrumentality), dan harapan (Expectancy). Pada kesempatan ini yang dibahas yaitu mengenai Teori Harapan (Expectancy Theory). Nadler & Lawler menyatakan bahwa terlepas dari teori VIE sebagaimana yang diutarakan para ahli lainnya, namun ternyata teori VIE menerima terlalu banyak dukungan empiis karena nilainya yang positif bagi organisasi. Secar khusus, teori ini memberikan beberapa implikasi yang jelas dan positif bagi manajer, dimana manajer hendaknya memperhatikan petunjuk sebagai berikut:
Menentukan mana penghargaan yang lebih penting para pegawai. Misalnya, kebanyakan manajer seringkali memandang bahwa pemberian gaji dan tunjangan yang tinggi sangat diinginkan pegawai, namun setelah dilakukan pnlitian dia terkejut karena hasilnya justru menunjukkan bahwa hal tersebut tidak terbukti. Demikian perlu dicatat bahwa keinginan para pegawai berbeda – beda,dan oleh karena itu mereka tidak memberikan respon dengan cara yang sama terhadap sistem insentif perusahaan.


Mendefinisikan kinerja yang baik dengan menetapkan secara benar standar kuantitas dan kualitas kerja yang terukur. Memastikan bahwa tujuan kinerja bersifat realistik, apabila pegawai tidak mencapai tujuan kinerja yang diharapkan, maka motivasi untuk bekerja pun menjadi rendah. Pegawai harus merasakan bahwa penghargaan yang diterima terasa adil. Tetapi sistem motivasi yang berdasarkan pada equity (keadilan) jangan dikacaukan dengan sistem yang berdasarkan equality (kesamaan), dimana seluruh pegawai diberikan dengan penghargaan yang sama dengan mengabaikan kualitas kerja dan hasil kerja masing – masing individu. Mengingat ada beberapa organisasi yang memiliki aturan kerja yang kaku dan sistem penghargaan yang mendorong para pekerja untuk mencapai hasil yang setinggi – tingginya, maka para manajer hendaknya merancang sistem penghargaan yang lebih fleksibel dan equitable.

4. Contoh Implikasi Teori Drive-Reinforcement dan Teori Harapan
A. Teori Drive-Reinforcement
Biasanya di terapkan dalam kehidupan sehari-hari, misalkan seorang kuli panggul di pasar tradisional, jika ia dapat mengangkut/mengirim 5 ton buah pada tiap 5 karung maka akan diberikan 2 kg buah segar oleh pemilik toko buah tersebut,
Drive-Reinforcement nya berbentuk reward berupa materi yang diberikan pemilik toko kepada pekerjanya (kuli panggul).


B. Teori Harapan
Contoh Kasus PHK
Dari sudut pandang Expectancy Theory, para pekerja tidak termotivasi untuk bekerja keras karena tidak adanya hubungan antara prestasi kerja dengan penghasilan. Persepsi mereka adalah bahwa kerja keras tidak akan memberikan mereka penghasilan yang diharapkan. Malahan, dengan adanya PHK, mereka memiliki persepsi bahwa walaupun telah bekerja keras, kadang-kadang mereka malah mendatangkan hasil yang tidak diinginkan, misalnya PHK. Konsisten dengan teori ini, para pekerja pun menunjukkan motivasi yang rendah dalam melakukan pekerjannya.
• Rekomendasi: Kaitkan penghasilan dengan prestasi. Sesuai dengan Expectancy Theory (Vroom, dalam Donovan, 2001), tiga hal akan direkomendasikan untuk perusahaan dalam Contoh Kasus:
» Tingkatkan Expectancy: Para pekerja perlu merasa bahwa mereka mampu mencapai prestasi yang tinggi. Jika perlu, perusahaan perlu memberikan pelatihan untuk memastikan bahwa para karyawan memang memiliki keahlian yang dituntut oleh masing-masing pekerjaannya.
» Tingkatkan Instrumentality: Ciptakan reward system yang terkait dengan prestasi. Misalnya, selain gaji pokok, tim yang berhasil mencapai targetnya secara konsisten akan mendapatkan bonus. Dengan cara ini, para karyawan mengetahui bahwa prestasi yang lebih baik memang benar akan mendatangkan penghasilan yang lebih baik pula.
» Tingkatkan Valence: Karena masing-masing individu memiliki penilaian yang berbeda, sangatlah sulit bagi perusahaan untuk merancang reward system yang memiliki nilai tinggi bagi setiap individu karyawan. Salah satu cara mengatasi hal ini adalah dengan memberikan poin bonus yang bisa ditukarkan dengan berbagai jenis hal sesuai kebutuhan individu, misalnya poin bonus bisa ditukarkan dengan hari cuti, uang, kupon makan, dsb. Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus menerapkan sistem pencatatan yang rapi untuk memastikan bahwa masing-masing karyawan mendapatkan poin bonus secara adil.

DAFTAR PUSTAKA
Sunyoto Munandar, Ashar.(2001).Psikologi Industri dan Organisasi.Jakarta: Universitas Indonesia.
Sihotang. A. Drs. M.B.A. (2006).Menejemen Sumber Daya Manusia .Jakarta : PT Pradnya Paramita.
P.Siagian, Sondang, Prof. Dr. MPA.(1988). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Citra.
http://wangmuba.com/2009/02/18/teori-teori-motivasi/
http://wangmuba.com/2009/02/18/teori-harapan-expectancy/
http://one.indoskripsi.com/judul-skripsi-makalah-tentang/motivasi-teori-proses-dan-penerapan

TEORI MOTIVASI; TEORI MASLOW DAN TEORI TUJUAN

1. TEORI MOTIVASI ABRAHAM MASLOW
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar pada pendapat mengenai konsep motivasi manusia dan mempunyai lima hierarki kebutuhan, yaitu :
• Kebutuhan yang bersifat fisiologis (lahiriyah)Manifestasi kebutuhan ini terlihat dalam tiga hal pokok, sandang, pangan dan papan. Bagi karyawan, kebutuhan akan gaji, uang lembur, perangsang, hadiah-hadiah dan fasilitas lainnya seperti rumah, kendaraan dll. Menjadi motif dasar dari seseorang mau bekerja, menjadi efektif dan dapat memberikan produktivitas yang tinggi bagi organisasi.
• Kebutuhan keamanan dan ke-selamatan kerja (Safety Needs) Kebutuhan ini mengarah kepada rasa keamanan, ketentraman dan jaminan seseorang dalam kedudukannya, jabatan-nya, wewenangnya dan tanggung jawabnya sebagai karyawan. Dia dapat bekerja dengan antusias dan penuh produktivitas bila dirasakan adanya jaminan formal atas kedudukan dan wewenangnya.
• Kebutuhan sosial (Social Needs) Kebutuhan akan kasih sayang dan bersahabat (kerjasama) dalam kelompok kerja atau antar kelompok. Kebutuhan akan diikutsertakan, mening-katkan relasi dengan pihak-pihak yang diperlukan dan tumbuhnya rasa kebersamaan termasuk adanya sense of belonging dalam organisasi.
• Kebutuhan akan prestasi (Esteem Needs) Kebutuhan akan kedudukan dan promosi dibidang kepegawaian. Kebutuhan akan simbul-simbul dalam statusnya se¬seorang serta prestise yang ditampilkannya.
• Kebutuhan Akutualisasi Diri (Self Actualization) Setiap orang ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan baik. Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan (kebolehannya) dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang. Dalam motivasi kerja pada tingkat ini diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat mensinkronisasikan antara cita diri dan cita organisasi untuk dapat melahirkan hasil produktivitas organisasi yang lebih tinggi.

Teori Maslow tentang motivasi secara mutlak menunjukkan perwujudan diri sebagai pemenuhan (pemuasan) kebutuhan yang bercirikan pertumbuhan dan pengembangan individu. Perilaku yang ditimbulkannya dapat dimotivasikan oleh manajer dan diarahkan sebagai subjek-subjek yang berperan. Dorongan yang dirangsang ataupun tidak, harus tumbuh sebagai subjek yang memenuhi kebutuhannya masing-masing yang harus dicapainya dan sekaligus selaku subjek yang mencapai hasil untuk sasaran-sasaran organisasi.
Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu, yang jelas adalah bahwa sifat, jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu yang unik. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi, akan tetapi bersifat psikologikal, mental, intelektual dan bahkan juga spiritual.
Menarik pula untuk dicatat bahwa dengan makin banyaknya organisasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat dan makin mendalamnya pemahaman tentang unsur manusia dalam kehidupan organisasional, teori “klasik” Maslow semakin dipergunakan, bahkan dikatakan mengalami “koreksi”. Penyempurnaan atau “koreksi” tersebut terutama diarahkan pada konsep “hierarki kebutuhan “ yang dikemukakan oleh Maslow. Istilah “hierarki” dapat diartikan sebagai tingkatan. Atau secara analogi berarti anak tangga.
Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang pertama, kedua, ketiga dan seterusnya. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia, berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat kedua,- dalam hal ini keamanan- sebelum kebutuhan tingkat pertama yaitu sandang, pangan, dan papan terpenuhi; yang ketiga tidak akan diusahakan pemuasan sebelum seseorang merasa aman, demikian pula seterusnya.

Berangkat dari kenyataan bahwa pemahaman tentang berbagai kebutuhan manusia makin mendalam penyempurnaan dan “koreksi” dirasakan bukan hanya tepat, akan tetapi juga memang diperlukan karena pengalaman menunjukkan bahwa usaha pemuasan berbagai kebutuhan manusia berlangsung secara simultan. Artinya, sambil memuaskan kebutuhan fisik, seseorang pada waktu yang bersamaan ingin menikmati rasa aman, merasa dihargai, memerlukan teman serta ingin berkembang.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa lebih tepat apabila berbagai kebutuhan manusia digolongkan sebagai rangkaian dan bukan sebagai hierarki. Dalam hubungan ini, perlu ditekankan bahwa :
a. Kebutuhan yang satu saat sudah terpenuhi sangat mungkin akan timbul lagi di waktu yang akan datang;
b. Pemuasaan berbagai kebutuhan tertentu, terutama kebutuhan fisik, bisa bergeser dari pendekatan kuantitatif menjadi pendekatan kualitatif dalam pemuasannya.
c. Berbagai kebutuhan tersebut tidak akan mencapai “titik jenuh” dalam arti tibanya suatu kondisi dalam mana seseorang tidak lagi dapat berbuat sesuatu dalam pemenuhan kebutuhan itu.
Kendati pemikiran Maslow tentang teori kebutuhan ini tampak lebih bersifat teoritis, namun telah memberikan fundasi dan mengilhami bagi pengembangan teori-teori motivasi yang berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bersifat aplikatif.
Maslow menggambarkan manusia yang sudah mengaktualisasikan diri sebagai orang yang sudah terpenuhi semua kebutuhannya dan melakukan apapun yang bisa mereka lakukan, dengan mengidentifikasikan 15 ciri orang yang telah mengaktualisasikan diri sebagai berikut:
1. Memiliki persepsi akurat tentang realitas.
2. Menikmati pengalaman baru.
3. Memiliki kecenderungan untuk mencapai pengalaman puncak.
4. Memiliki standar moral yang jelas.
5. Memiliki selera humor.
6. Merasa bersaudara dengan semua manusia.
7. Memiliki hubungan pertemanan yang erat.
8. demokratis dalam menerima orang lain.
9. Membutuhkan privasi.
10. Bebas dari budaya dan lingkungan.
11. Kreatif.
12. Spontan.
13. Lebih berpusat pada permasalahan, bukan pada diri sendiri.
14. Mengakui sifat dasar manusia.
15. Tidak selalu ingin menyamakan diri dengan orang lain.
Agar menjadi orang yang sudah mencapai aktualisasi diri, tidak selalu dengan menampilakan semua cirri tersebut. Dan tidak hanya orang yang sudah mengaktualisasikan diri yang menampilakan cirri-ciri tersebut. Namun, orang-orang yang menurut Maslow adalah orang yang mengaktualisasikan diri umumnya lebih sering menampilkan cirri-ciri tersebut dibandingkan kebanyakan dari kita. Sebagian besar dari lima belas cirri tersebut sudah jelas dengan sendirinya, tetapi kita mungkin bertanya-tanya tentangt pengalaman puncak (experience peak). Maslow mendefinisikan pengalaman puncak sebagai saat-saat tatkala dunia tampak utuh dan orang itu merasa selaras dengannya. Pengalaman puncak selalu melekat dalam diri kita dan mengubah persepsi kita mengenai dunia agar menjadi lebih baik lagi.
Bagi sebagian orang, pengalaman puncak diasosiasikan dengan agama, tetapi bisa juga tercetus melalui seni, musik, dan momen-momen yang memerlukan pengambilan resiko. Maslow tidak menyamakan aktualisasi diri dengan kesempurnaan. Orang-orang yang bisa mengaktualisasikan diri pada dasarnya hanya memenuhi potensi dirinya sendiri. Dengan demikian, seseorang bisa saja menjadi tolol, boros, sombong dan tidak sopan sekaligus, tetapi masih tetap bisa mengaktualisasikan dirinya. Orang yang mampu mencapai aktualisasi diri hanya kurang dari satu persen, sebab tidak banyak dari kita yang bisa memenuhi semua kebutuhan yang lebih rendah dalam hierarki.
» Contoh/implikasi dari teori Maslow pada kehidupan
Sekelompok Group Band jika sudah memenuhi kebutuhan hirarki maslow dari kebutuhan fisiologis, seperti makan, kebutuhan jasmani lain, hingga kebutuhan self esteem (harga diri/pengakuan diri) yang dalam arti grup band tersebut sudah mempunyai nama (terkenal) dimasyarakat luas, mengaktualisasi dirinya selain manggung ke kota-kota besar, luar negeri, juga dengan membuka kursus atau les musik yang mengatas namakan nama grup bandnya pada tempat kursus/les, yang pengajarnya pemain grup band tersebut dengan manage waktu dan tempatnya.
2. TEORI TUJUAN
• Locke mengusulkan model kognitif, yang dinamakan teori tujuan, yang mencoba menjelaskan hubungan-hubungan antara niat/intentions (tujuan-tujuan) dengan perilaku.
• Teori ini secara relatif lempang dan sederhana. Aturan dasarnya ialah penetapan dari tujuan-tujuan secara sadar. Menurut Locke, tujuan-tujuan yang cukup sulit, khusus dan yang pernyataannya jelas dan dapat diterima oleh tenaga kerja, akan menghasilkan unjuk-kerja yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan yang taksa, tidak khusus, dan yang mudah dicapai. Teori tujuan, sebagaimana dengan teori keadilan didasarkan pada intuitif yang solid. Penelitian-penelitian yang didasarkan pada teori ini menggambarkan kemanfaatannya bagi organisasi.
• Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives =MBO) menggunakan teori penetapan tujuan ini. Berdasarkan tujuan-tujuan perusahaan, secara berurutan, disusun tujuan-tujuan untuk divisi, bagian sampai satuan kerja yang terkecil untuk diakhiri penetapan sasaran kerja untuk setiap karyawan dalam kurun waktu tertentu.
• Penetapan tujuan juga dapat ditemukan dalam teori motivasi harapan. Individu menetapkan sasaran pribadi yang ingin dicapai. Sasaran-sasaran pribadi memiliki nilai kepentingan pribadi (valence) yang berbeda-beda.
• Proses penetapan tujuan (goal setting) dapat dilakukan berdasarkan prakarsa sendiri, dapat seperti MBO, diwajibkan oleh organisasi sebagai satu kebijakan peusahaan. Bila didasarkan oleh prakarsa sendiri dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja individu bercorak proaktif dan ia akan memiliki keterikatan (commitment) besar untuk berusaha mencapai tujuan-tujuan yang telah ia tetapkan. Bila seorang tenaga kerja memiliki motivasi kerja yang lebih bercorak reaktif, pada saat ia diberi tugas untuk menetapkan sasaran-sasaran kerjanya untuk kurun waktu tertentu dapat terjadi bahwa keterikatan terhadap usaha mencapai tujuan tersebut tidak terlalu besar.

DAFTAR PUSTAKA
P.Siagian, Sondang, Prof. Dr. MPA.(1988). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Citra.
Sihotang. A. Drs. M.B.A. (2006).Menejemen Sumber Daya Manusia .Jakarta : PT Pradnya Paramita.
Wirawan, Sarlito. (2005).Psikologi Sosial (Psikologi Kelompok dan Psikologi Terapan).Jakarta :Balai Pustaka.
Sunyoto Munandar, Ashar.(2001).Psikologi Industri dan Organisasi.Jakarta: Universitas Indonesia.
dspace.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/.../content%201.pdf?...
alumnifatek.forumotion.com/...motivasi.../teori-motivasi-t595.htm
wangmuba.com/.../teori-penetapan-tujuan-goal-setting-theory/
http://wangmuba.com/2009/02/18/teori-teori-motivasi/
http://wangmuba.com/2009/02/18/teori-harapan-expectancy/
http://one.indoskripsi.com/judul-skripsi-makalah-tentang/motivasi-teori-proses-dan-penerapan

Psikologi Manajemen

TUGAS
PSIKOLOGI MANAJEMEN
TEORI KEPEMIMPINAN ; TEORI KEPEMIMPINAN SITUASIONAL FIEDLER, MODEL KEPEMIMPINAN NORMATIF MENURUT VROOM DAN YETTON, TEORI PATH-GOAL DALAM KEPEMIMPINAN




Di susun oleh :

Kiki Nurmakiah 10507141
M. Novebri Aditya 10507149
Ninda Kurnia 10507171
Nita Sri handayani 10507297
3PA05
UNIVERSITAS GUNADARMA KALIMALANG BEKASI
2009


DEFINISI KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan adalah sebuah proses mempengaruhi orang lain untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi secara suka rela (Fairholm, 1991; Gardner, 2000). Bahkan menurut Gemmil dan Oakley (1992) kepemimpinan adalah sebuah proses kerjasama antara anggota organisasi dalam merumuskan metode baru untuk meningkatkan kualitas organisasi. Fulan (2000, hal. 3) mengatakan bahwa “leadership is a process of persuasion or example by which an individual (or leadership team) induce the group to pursue objectives shared by the leaders and his or her followers”. Fulan berpendapat bahwa kepemimpinan adalah suatu proses untuk mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mencapai tujuan yang sudah dirumuskan oleh pemimpin dan anggota organisasi lainnya. Ini artinya bahwa kepemimpinan bukan hanya didefinisikan dari sudut jabatan, tapi lebih tepatnya, kepemimpinan ini adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain tanpa paksaan untuk mencapai sesuatu yang sudah dirumuskan sebelumnya oleh anggota organisasi.

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN

Istilah kepemimpinan dan manajemen seringkali dianggap sinonim (Yukl, 1989), tapi para ahli ilmu kepemimpinan masih mengalami kesulitan membedakan kedua istilah tersebut. Fairholm (1991) menyebutkan walaupun kedua istilah tersebut sering dianggap sama, istilah kepemimpinan lebih duluan muncul dari pada istilah manejemen. Namun Nicholls (2002) berbeda pendapat dengan Fairholm, Nicholls berpendapat bahwa manajemen itu lebih penting daripada kepemimpinan. Para ahli juga berbeda pendapat apakah seseorang bisa menjadi pemimpin sekaligus manajer pada saat yang sama. Perbedaan-perbedaan pendapat ini pulalah yang mengaburkan perbedaan antara kepemimpinan dengan manajemen (leadership and management).
Namun demikian, di sini perbedaan dari kedua istilah tersebut akan dianalisa dengan menguraikan definisi dari kedua istilah tersebut. Kepemimpinan adalah sebuah proses di dalam memberi inspirasi kepada anggota organisasi lainnya, dan mempengaruhi anggota tersebut untuk memiliki integritas di dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain, pemimpin itu bertugas untuk menentukan visi organisasi dan selalu memprediksi kebutuhan masa depan (Fairholm, 1991). Sedangkan tugas menejer adalah mengelola integritas bawahan dan mempertahankan status Quo. Menejer tidak berinisiatif untuk menentukan visi organisasi. Singkatnya menejer lebih memikirkan bagaimana suatu pekerjaan itu dilakukan dengan se-efektif dan se-efesien mungkin sehingga produktifitas organisasi bisa terjaga.

TEORI KEPEMIMPINAN
1. TEORI KEPEMIMPINAN CONTINGENCY FIEDLER (Matching Leaders and Tasks)
Fiddler mendefinisikan efektivitas pemimpin dalam hal performa grup dalam mencapai tujuannya. Fiddler membagi tipe pemimpin menjadi 2: yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada maintenance. Dari observasi ini ditemukan fakta bahwa tidak ada korelasi konsisten antara efektifitas grup dan perilaku kepemimpinan.
Pemimpin yang berorientasi pada tugas akan efektif pada 2 set kondisi.
• Pada set yang pertama, pemimpin ini sangat memiliki hubungan yang baik dengan anggotanya, tugas yang didelegasikan pada anggota sangat terstruktur dengan baik, dan memiliki posisi yang tinggi dengan otoritas yang tinggi juga. Pada keadaan ini, grup sangat termotivasi melakukan tugasnya dan bersedia melakukan tugas yang diberikan dengan sebaik-baiknya.
• Pada set yang kedua, pemimpin ini tidak memiliki hubungan yang baik dengan anggotanya, tugas yang diberikan tidak jelas, dan memiliki posisi dan otoritas yang rendah. Dalam kondisi semacam ini, pemimpin mempunyai kemungkinan untuk mengambil alih tanggung jawab dalam mengambil keputusan, dan mengarahkan anggotanya.
Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan situasi2 yg spesifik.Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik. Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi yg paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.
Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach.Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tsb harus dipertimbangkan.
Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektip dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi.
Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.

2. MODEL KEPEMIMPINAN NORMATIF MENURUT VROOM DAN YETTON (Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973)
Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan2 yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan ybs melaksanakan tugas2 pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik. Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan?
Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.Namun seberapa jauh partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan akan diberikan pemimpinnya? Jawabannya adalah Normative Theory dari Vroom and Yetton.
Vroom dan Yetton (1973) mengembangkan model kepemimpinan normatif dalam 3 kunci utama: metode taksonomi kepemimpinan, atribut-atribut permasalahan, dan pohon keputusan (decision tree). 5 tipe kunci metode kepemimpinan yang teridentifikasi (Vroom & Yetton, 1973):
1. Autocratic I: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang saat ini terdapat pada pemimpin.
2. Autocratic II: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang terdapat pada seluruh anggota kelompok tanpa terlebih dahulu menginformasikan tujuan dari penyampaian informasi yang mereka berikan.
3. Consultative I: berbagi akan masalah yang ada dengan individu yang relevan, mengetahui ide-ide dan saran mereka tanpa melibatkan mereka ke dalam kelompok; lalu membuat keputusan.
4. Consultative II: berbagi masalah dengan kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran mereka saat diskusi kelompok berlangsung, dan kemudian membuat keputusan.
5. Group II: berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mengepalai diskusi kelompok, serta menerima dan menerapkan keputusan apapun yang dibuat oleh kelompok.
Tidak ada satupun dari metode ini yang dianggap terbaik untuk diterapkan pada berbagai situasi. Para pemimpin harus mencocokkan metode kepemimpinan dengan situasi yang ada. Ada 7 atribut dari situasi yang harus diambil dalam memutuskan metode kepemimpinan seperti apa yang harus digunakan (Vroom & Yetton, 1973):


1. Adakah kualitas lain yang lebih rasional daripada solusi yang telah ada?
2. Apakah saya memiliki informasi dan keahlian yang cukup untuk membuat sebuah keputusan yang berkualitas tinggi?
3. Apakah masalahnya terstruktur?
4. Apakah penerimaan subordinat saya terhadap keputusan yang saya buat akan mempengaruhi efektivitas dalam implementasi keputusan saya?
5. Jika saya harus membuat keputusan sendiri, apakah keputusan saya dapat diterima secara beralasan oleh subordinat saya?
6. Apakah subrodinat saya memiliki tujuan organisasi yang sama dengan saya saat memecahkan masalah ini?
7. Apakah konflik akan terjadi di kalangan subordinat saya ketika solusi ini terpilih?
Jawaban-jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut terspesifikasi melalui metode kepemimpinan macam apa yang paling tepat diterapkan pada situasi tertentu. Jawaban “ya” dan “tidak” akan mengarah pada pohon keputusan (decision tree) yang membantu pemimpin untuk melanjutkan tanggungjawabnya. Aturan Yang Dirancang Untuk Mendukung Dan Melindungi Hasil Penerimaanm Keputusan ; Vroom & Yetton, 1973:
1. Penerimaan Aturan: Jika penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, menghilangkan gaya otokratis.
2. Konflik Aturan: Jika penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, dan mereka memegang pendapat yang saling bertentangan atas sarana untuk mencapai beberapa tujuan, menghilangkan gaya otokratis.
3. Keadilan Aturan: Jika kualitas keputusan penerimaan tidak penting tapi penting, gunakan gaya yang paling partisipatif.
4. Penerimaan Aturan Prioritas: Jika penerimaan sangat penting dan tidak pasti hasil dari keputusan otokratis, dan jika súbor-dinates tidak termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi, gunakan gaya yang sangat partisipatif.

3. TEORI PATH-GOAL DALAM KEPEMIMPINAN
Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal, teori path-goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.
Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).
Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan2 bernilai mereka. Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran.
Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.
Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi. Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
1. Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
2. Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan. Empat perbedaan gaya kepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003) :
1. Instrumental (directive) Instrumental (directive): suatu pendekatan yang berfokus pada penyediaan bimbingan tertentu, menetapkan jadwal kerja dan aturan. Pemimpinan memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan pengawasan
2. SupportiveMendukung: sebuah gaya terfokus pada membangun hubungan baik dengan bawahan dan memuaskan kebutuhan mereka. Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami frustasi dan kekecewaan.
3. ParticipativePartisipatif: suatu pola di mana pemimpin berkonsultasi dengan bawahan, memungkinkan mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan
4. Achievement-orientedPrestasi berorientasi: suatu pendekatan di mana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mencari perbaikan dalam kinerja. Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.

Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand (Gibson, 2003).
1. Karakteristik Bawahan
Pada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni:
1) Letak Kendali (Locus of Control)
Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative, sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.
2) Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)
Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gaya kepemimpinan partisipatif.
3) Kemampuan (Abilities)
Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented) yang telah menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportive yang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung memilih gaya kepemimpinan achievement oriented, sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.
2. Karakteristik Lingkungan
pada faktor situasional ini path-goal menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika:
1) Perilaku tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.
2) Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.
Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu:
1) Struktur Tugas
Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan kepemimpinan yang direktif.
2) Wewenang Formal
Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan strktur wewenang formal yang tinggi
3) Kelompok Kerja
Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.
Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada mereka, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.
MenurutPath-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.





DAFTAR PUSTAKA

P.Siagian, Sondang, Prof. Dr. MPA.(1988). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Citra.
Sihotang. A. Drs. M.B.A. (2006).Menejemen Sumber Daya Manusia .Jakarta : PT Pradnya Paramita.
Wirawan, Sarlito. (2005).Psikologi Sosial (Psikologi Kelompok dan Psikologi Terapan).Jakarta :Balai Pustaka.
Sunyoto Munandar, Ashar.(2001).Psikologi Industri dan Organisasi.Jakarta: Universitas Indonesia.

http://edunet07.multiply.com/journal/item/12/Paradigma_kepemimpinan
psikologi.binadarma.ac.id/jurnal_marcel_rita.pdf.indonesian

rudylatu.googlepages.com/Leadership.ppt
http://one.indoskripsi.com/node/6974
http://www.isiindonesia.com/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=306
http://www.berpolitik.com/static/myposting/2008/11/myposting_17927.html
http://www.geocities.com/ppi_malang/artikel2.html